Quase todo negócio pequeno tenta parecer maior do que é.
O site fala em "soluções completas".
A apresentação mostra a foto de um prédio espelhado que não é o escritório.
A palavra "líder" aparece em algum lugar.
O cliente percebe. E quando percebe, passa a duvidar também do que era verdade.
Em 1962, uma empresa americana fez o contrário numa página de revista, e mudou o próprio rumo.
Parte 01 — Uma empresa que não dava lucro
A Avis alugava carros nos Estados Unidos e vivia à sombra da Hertz, muito maior.
Fazia mais de uma década que a empresa não fechava um ano no azul. Em 1962, Robert Townsend assumiu o comando com a missão de virar esse jogo e procurou a Doyle Dane Bernbach, agência de Nova York que poucos anos antes tinha feito a famosa campanha "Think small" do Fusca. Outra campanha que transformava uma aparente desvantagem em argumento.
A redatora Paula Green ficou com o desafio de explicar por que alguém escolheria a segunda opção.
Parte 02 — O anúncio que confessava
A resposta dela foi não esconder nada.
O título dizia que a Avis era só a número 2 em aluguel de carros. E logo em seguida perguntava: então por que alugar com a gente?
O texto respondia com uma frase que ficou: nós nos esforçamos mais. No original, "We try harder".
E explicava o motivo com coisas pequenas e concretas. Quem não é o maior não pode se dar ao luxo de entregar um carro com cinzeiro sujo, tanque pela metade ou limpador de para-brisa gasto.
Paula Green contaria depois que a ideia ia contra tudo o que a publicidade pregava na época. A regra era se gabar. Admitir uma fraqueza estava fora de questão.
Parte 03 — O resultado
Em cerca de um ano, a Avis saiu de um prejuízo de 3,2 milhões de dólares para um lucro de 1,2 milhão. O primeiro lucro em mais de uma década.
A Hertz continuou maior. A Avis nunca precisou deixar de ser a número 2 para crescer, e o "We try harder" acompanhou a marca por décadas.
Parte 04 — Por que funcionou
O caso virou um dos exemplos mais estudados de posicionamento, que é o lugar que uma marca ocupa na cabeça do cliente em relação às outras. Ele acontece na percepção, mais do que no produto.
O anúncio da Avis funcionou porque partiu do que as pessoas já acreditavam. Todo mundo sabia que a Hertz era a maior. Em vez de brigar com essa ideia, a Avis se apoiou nela.
A pesquisa acadêmica confirma o efeito. Em 2006, o pesquisador alemão Martin Eisend publicou no International Journal of Research in Marketing uma meta-análise dos estudos sobre anúncios que admitem um ponto fraco do próprio produto. O resultado que se repete é que esse tipo de mensagem aumenta a credibilidade de quem fala.
Três coisas trabalharam juntas.
A confissão era verificável. Qualquer pessoa sabia que era verdade. E quem admite uma fraqueza real ganha crédito para o resto da frase.
A fraqueza virou motivo. Ser menor passou a explicar o esforço extra. A desvantagem virou a razão da promessa.
A promessa era concreta. Cinzeiro limpo e tanque cheio. Coisas que o cliente podia conferir na hora de pegar a chave.
Parte 05 — O erro do pequeno que imita o grande
O caminho mais comum de um negócio pequeno é o oposto do da Avis: imitar o líder.
Mesma linguagem.
Mesmas promessas.
Mesma foto de equipe sorrindo, tirada de banco de imagem.
Nesse jogo, o pequeno perde quase sempre. O grande tem mais estrutura, mais verba, mais nome. Competir nos termos dele é aceitar uma comparação que já começa perdida.
E existe um custo escondido. Quando o cliente descobre que a "equipe completa" são duas pessoas, ele passa a duvidar até do que era verdade.
Parte 06 — O que o tamanho do grande não deixa ele fazer
Toda vantagem de tamanho cria uma limitação do outro lado. É ali que o pequeno encontra o lugar dele.
O grande atende por fila. O pequeno pode atender pelo nome.
O grande precisa de processo para tudo. O pequeno pode adaptar.
No grande, quem vende raramente é quem faz. No pequeno, costuma ser a mesma pessoa.
O grande atende todo mundo. O pequeno pode escolher um nicho e conhecer esse nicho de verdade.
Nenhuma dessas vantagens vale se ficar só no discurso. A Avis precisou, de fato, limpar os cinzeiros. O próprio Townsend virou referência em gestão e, anos depois, escreveu um livro inteiro sobre como tocar uma empresa sem burocracia, "Up the Organization".
Promessa de posicionamento é compromisso de operação. Se a empresa não consegue cumprir toda semana, é melhor não publicar.
Parte 07 — O lugar do estúdio
Vale usar o próprio estúdio como exemplo, porque ele é pequeno.
Quem conversa com o cliente na primeira reunião é quem desenha a marca. Não existe repasse de briefing entre um atendimento e uma equipe de criação, porque as duas funções estão na mesma pessoa.
Isso tem limite, e é honesto dizer. Um estúdio assim não atende vinte marcas ao mesmo tempo, e nem deveria tentar.
Mas o que o cliente perde em escala, ganha em atenção. E essa é uma promessa que dá para cumprir em todo projeto.
Parte 08 — Na prática
Para encontrar o seu lugar, responda por escrito:
Quem é o número um na cabeça do seu cliente? Pense em lembrança, e não em faturamento.
O que ele faz bem e você não vai tentar copiar?
O que o tamanho dele impede que ele faça?
Que promessa concreta você consegue cumprir sempre, de um jeito que o cliente possa conferir?
Que prova você tem de que cumpre?
Com as respostas, escreva uma frase com duas partes: o que você admite e o que, por causa disso, você promete.
A Avis nunca virou a número 1. Não precisou.
Ela escolheu um lugar que o líder não podia ocupar e cumpriu a promessa por tempo suficiente para o lugar ficar dela.
Para ver como a prova sustenta uma promessa como essa, leia Prova antes de estética. E os projetos do estúdio estão no portfólio.
